Por outro lado, seu ritmo, o tempo que leva para aparecer e provocar impacto, tende a ser muito mais lento do que sugere a percepção geral. Há tempo para reação dos mais ágeis.
Os executivos estão preocupados, e com razão, com a disrupção provocada pelas tecnologias digitais. Afinal de contas, uma startup ou empresa de tecnologia pode fazer com seu negócio, e com seu setor, o que os smartphones fizeram com a indústria da fotografia, o que o comércio eletrônico está fazendo com o varejo e o que as fintechs estão ameaçando fazer com os bancos. A percepção é de que os avanços tecnológicos exponenciais, se já não mudaram significativamente ou reestruturaram completamente a concorrência em seu setor nos últimos anos, o farão nos próximos cinco.
Entretanto, a disrupção ocorre não apenas porque surgiu uma nova tecnologia e uma startup disruptora, mas porque a empresa ou setor que sofre a disrupção já estava vulnerável. A indústria de discos baseada em venda de CDs gerava insatisfação para seus clientes. Os táxis ofereciam péssimo serviço, e as empresas de TV por assinatura sempre foram muito rígidas nas suas ofertas de pacotes para os seus clientes. Ao não reconhecerem suas vulnerabilidades e não entenderem o crescimento exponencial que a digitalização permite, reagiram de forma linear, com as mesmas táticas que sempre adotaram e, com isso, acabaram por acelerar seu próprio declínio.
Reagir de forma imediatista, sem compreender a essência da digitalização é tão ruim quanto a complacência ou a inação. As mudanças tecnológicas são realidade e não podem ser menosprezadas.
De maneira geral quando o modelo de negócios prevalecente de uma indústria sofre disrupção, o resultado é um deslocamento do valor de mercado das atuais empresas para as empresas disruptoras. Por exemplo, quando a Apple provocou um tsunami na indústria de música, em meados dos anos 2000, o valor de mercado da Apple suplantou as empresas que dominavam o setor, como as gravadoras Sony, Warner e Universal.
O livro “Digital Vortex: How Today’s Market Leaders Can Beat Disruptive Competitors at Their Own Game” mostra um contexto muito desafiador. A disrupção provocada pela Transformação Digital afetará de forma mais intensa e bem mais rápido a maioria das empresas, muitas das quais ainda relutantes em reconhecer este cenário.
Quanto mais dependente de inovação tecnológica for o setor, mais rápido o fenômeno da disrupção seré. Razão pela qual muitos executivos, considerando que seus setores são “laggards” ou “ late adopters” de tecnologias, acreditem estar relativamente a salvo e que estas transformações só virão quando eles já estiverem aposentados. Olhando para o lado veem seus concorrentes também meio parados. Isso lhes dá uma sensação de falsa segurança, de que esta tal Transformação Digital não os afetará tão cedo. Infelizmente estão errados.
A Transformação Digital tem duas características que a distinguem do atual ambiente competitivo: a velocidade e amplitude das mudanças. Um exemplo é o WhatsApp, que em poucos anos destruiu o mercado bilionário das mensagens de texto – SMS – das operadoras de telefonia móvel. Impressionante é o fato de o WhatsApp, e anteriormente o Skype, não terem surgido dentro das operadoras, que se acomodaram em seus modelos de negócio, e ignoraram os anseios dos seus clientes. Exatamente como fizeram as gravadoras, com seus CDs.
As maiores fontes de ruptura para empresas e setores atuais não vêm dos seus concorrentes diretos, mas de empresas de outros setores e, principalmente, de startups. As startups são ameaças, pois são mais ágeis, inovadoras e em seu DNA está a essência da experimentação e dos riscos, o que não acontece com a maioria das grandes empresas. Mesmo os pontos fortes das grandes corporações não são garantias de segurança. De maneira geral, as grandes corporações se escudam em acesso ao capital, sua marca forte e imensa base de clientes. Mas empresas que tinham tudo isso, ignoraram a vulnerabilidade do seu setor e sofreram consequências, como a Kodak, a BlockBuster e, mais recentemente, a Toys R Us. O artigo “How Toys ‘R’ Us Neglected The Web” mostra que ignorar um tsunami não é uma boa decisão.
O cenário de transformação digital não é apenas o mundo dos Facebook, Google e outras empresas da Internet. Afeta todos os setores, sejam bancos, empresas do setor farmacêutico ou de manufaturas. Ficar inerte, escudado na regulação ou nas desculpas acomodadas que ouvimos muito, como “primeiro preciso arrumar a casa”, não vai proteger a empresa. Não se negocia com a disrupção. Ela simplesmente vem e passa por cima de negócios solidamente estabelecidos há décadas.
Por outro lado, o ritmo de disrupção, o tempo que ela leva para aparecer e provocar impacto, tende a ser muito mais lento do que a percepção geral sugere e, portanto, abre espaço para as empresas atuais reagirem. A atual disrupção no setor de varejo americano, em que o valor econômico está se movendo para as empresas online, como a Amazon. Tem sido dramática, mas levou mais de uma década para chegar ao ponto de inflexão. O que aconteceu é que as empresas tradicionais não identificaram os sinais de disrupção e não reagiram à tempo.
A indústria automotiva está no início do seu período de disrupção. Mudanças maciças parecem ser inevitáveis: carros elétricos, conectados, veículos autônomos, avanços na tecnologia de bateria e outros. Mas essas mudanças provavelmente levarão décadas para serem totalmente adotadas. Muitos fatores críticos afetam o seu ritmo de adoção, como a dificuldade de projetar veículos que possam rodar em uma grande variedade de terrenos e condições climáticas.
As montadoras estabelecidas criaram vantagens fundamentais em design, fabricação, distribuição, vendas e financiamento, dificultando a entrada de novos concorrentes. A transição também exigirá novos tipos de oficinas de manutenção e reparo de automóveis, novas empresas de gerenciamento de frotas, novas formas de seguro e novos regulamentos de trânsito e segurança. Além disso, há uma gigantesca base instalada para considerarmos: pode demorar 30 anos ou mais para substituir toda a frota mundial de automóveis com motor à combustão por veículos elétricos autônomos. As montadoras, tem, portanto, tempo para criar uma posição vantajosa para si, mas se começarem agora.
O que fazer?
Ao sentir a ameaça de disrupção, em vez de entrar em pânico e sair dando tiro para tudo quanto é lado, analise se seus pontos fortes podem ajudar a desenhar uma estratégia de defesa, contra-ataque, e até mesmo permitir a você mesmo provocar a disrupção.
Analise as vantagens sustentáveis que você já construiu, e aumente significativamente seus investimentos nesses seus pontos fortes. Eles lhe darão a flexibilidade necessária para sobreviver e prosperar em meio a disrupção.
Também se livre das ideias e estruturas inibidoras, que se enraizaram em razão de sucessos do passado. Um conjunto de valores e práticas obsoletos e arraigados é uma âncora que impede a empresa de agir com rapidez às ameaças de disrupção. O sucesso atual tende a levar a empresa a supor que basta repetir tudo que já fez para garantir seu sucesso no futuro. Foi essa complacência que destruiu a Kodak, a Blockbuster e, agora, a Toys R Us.
Um sinal claro da resistência à mudança é quando se identifica que são necessários novos modelos de negócios que inevitavelmente irão canibalizar alguns existentes. Quando a empresa permite que as preocupações com a canibalização interfiram com sua estratégia de futuro, é sinal que se apegou por excesso ao passado e corre sério risco de sobrevivência.
A Netflix é um exemplo de ação correta. Competia inicialmente com a Blockbuster no serviço de distribuição de vídeos, mas quando o streaming de vídeo se tornou viável, pivotou rapidamente para oferecer essa nova tecnologia, com um novo modelo de negócios. Eliminou o negócio com que começou a operar. Em 2013, começou a criar seus próprios shows, e foi pioneira no uso da Inteligência Artificial para melhor identificar os interesses dos seus clientes. A Netflix de hoje não tem nada a ver com a Netflix original.
A Netflix identificou a mudança e reagiu rápido. Portanto, existe uma forte relação entre a agilidade e a capacidade de se transformar. A empresa precisa ser ágil em todos os níveis, operacional e estratégico. A agilidade operacional é a capacidade de reunir rapidamente uma equipe em projetos usando técnicas “sprint e scrum” como fazem as empresas de tecnologia. É extremamente valiosa, mas, por si só, provavelmente não permitirá que uma empresa se mobilize na escala necessária para afetar toda a sua estratégia. O outro nível é a agilidade estratégica, a capacidade de introduzir e manter rapidamente novos produtos e serviços de sucesso para atender às novas demandas do mercado. Embora a agilidade estratégica possa ser benéfica, isoladamente não fornece a resposta adequada aos novos modelos de negócio que podem ameaçá-lo.
Conclusão? A empresa tem que ser ágil tanto na sua estratégia de identificar sinais de mudança como na sua capacidade de pivotar. Isso significa ser ágil tanto na estratégia como na operação.
Ser uma empresa ágil é requisito para sobreviver no século 21. Simples assim!
Fonte: CIO
17 de outubro de 2017
