Novo paradigma do local de trabalho faz com que os líderes de TI repensem como conduzem o treinamento de habilidades e liderança
Com o ritmo acelerado das mudanças tecnológicas, surge a necessidade de aprimorar as habilidades dos trabalhadores de TI – especialmente quando é difícil encontrar talentos. Para os líderes de TI, a interrupção contínua da pandemia no local de trabalho só aumentou o desafio.
Embora muitas organizações empregassem algum nível de trabalhadores remotos antes da pandemia, a maioria tradicionalmente se apoiava no aprendizado presencial como uma faceta-chave de suas estratégias de treinamento. Com o modelo de local de trabalho híbrido, que combina trabalho remoto e no escritório, que tem potência de permanecer, repensar como a qualificação pode ser alcançada continuamente neste paradigma tornou-se fundamental.
E não se trata apenas de manter as habilidades de TI atualizadas. Os líderes de TI também precisam ser capazes de criar novos líderes, de acordo com Craig Stephenson, Parceiro de Cliente Sênior, Diretor de Gerenciamento da Prática de CIO/CTO da Korn Ferry. “Em vários anos, prevemos que provavelmente haverá uma lacuna no forte gerenciamento de nível médio, visto que o ambiente de trabalho virtual está causando atrito com os métodos mais tradicionais utilizados historicamente”.
Consequentemente, a Korn Ferry está percebendo uma ênfase significativa na exposição de executivos de tecnologia de alto desempenho em programas de liderança empresarial, o que pode ser feito virtualmente, diz Stephenson.
Santhosh Keshavan, CIO da Voya Financial, concorda, dizendo que a Voya dá grande ênfase às habilidades de liderança, como comunicação, influência e entrega de resultados, além das habilidades de tecnologia. “Para ter sucesso, você deve se concentrar em aprimorar a tecnologia e as habilidades de liderança simultaneamente”, diz ele.
Veja como vários líderes de TI estão enfrentando esse desafio.
Autoguiado e automotivado
Felizmente, muitos líderes de TI estão descobrindo que aprimorar as habilidades em um modelo principalmente virtual não é tão difícil quanto eles previam. Na Intermountain Healthcare, a capacidade de aumentar as habilidades de uma força de trabalho híbrida é vista quase como um privilégio, diz Ryan Smith, Vice-Presidente e CIO do provedor de saúde, que opera 25 hospitais e 225 clínicas em Utah, Idaho e Nevada, nos Estados Unidos.
“Está realmente mudando – costumávamos enviar pessoas para fora ou no local para sessões de treinamento de uma semana ou três dias”, diz ele.
Os alunos simplesmente não conseguem tirar tanto tempo da semana de trabalho para assistir às aulas, diz Smith. Agora, graças à pandemia, “o treinamento e a qualificação mudaram para um aprendizado rápido e individualizado quando e onde desejam”.
A Intermountain agora oferece treinamento virtual e on-line de soft skills a liderança, habilidades digitais hard-core e outras habilidades tecnológicas.
“Temos trabalhado para esse tipo de modelo, mesmo antes da pandemia, por causa do ritmo de trabalho que só foi acelerado durante a pandemia”, diz Smith. Mas “estamos sendo muito cautelosos para não exigir treinamento”.
Em um nível organizacional mais amplo, o treinamento é necessário em torno de conformidade e segurança, “mas no que se refere ao treinamento de habilidades de TI, estamos tentando nos concentrar mais em um modelo opt-in”, que gera entusiasmo, observa ele. Os líderes seniores estão tendo muito mais sucesso quando as pessoas buscam o aprendizado de forma individualizada, em vez do treinamento obrigatório, diz Smith.
“Não é que ainda não tenhamos pessoas indo a eventos presenciais novamente, mas isso mal está ganhando força”, acrescenta. “Parece que esse modelo está mudando muito, muito rapidamente”.
Para destacar as habilidades de TI necessárias, a Intermountain tem uma “vitrine de valor” que destaca uma iniciativa que produziu resultados significativos, que são invariavelmente de natureza digital, diz Smith.
Universidades internas e treinamentos virtuais imersivos
O aprendizado também é voluntário na SEI, um fornecedor de software de gestão de patrimônio e investimentos. Ryan Hicke, Vice-Presidente Executivo e CIO, diz que a empresa desenvolveu uma Universidade SEI interna antes da pandemia, mas não surpreendentemente, sua popularidade cresceu durante o bloqueio.
A SEI faz parceria com terceiros para oferecer cursos virtuais sobre segurança cibernética, qualquer coisa relacionada à nuvem, ciência de dados e experiência do usuário, incluindo design e desenvolvimento, diz Hicke. A TI acabou de oferecer um curso sobre duas tecnologias de front-office, Angular.js vs. React.js, que atraiu cerca de 100 a 125 pessoas, diz ele.
Há alguns anos, a Discover Financial Services lançou a Discover Technology Academy, uma comunidade de código aberto na qual engenheiros ensinam outros engenheiros. Profissionais de TI interessados podem criar um caminho de aprendizagem personalizado, fazer cursos e “sair” com outras pessoas da comunidade, diz Angel Diaz, Vice-Presidente de Recursos de Tecnologia e Inovação.
A empresa também desenvolveu uma experiência imersiva de escola digital, que reúne equipes para um compromisso de seis semanas, que permite aos funcionários “continuar a aprimorar seu trabalho”, com a ajuda de especialistas em várias tecnologias, como implementação de CI/CD de automação, diz Diaz.
O roteiro de produtos da Discover identifica as habilidades necessárias para realizá-los. Se um próximo projeto requer habilidades em DevOps, por exemplo, um funcionário pode entrar no dojo e fazer um curso específico, diz ele.
A Kellogg Co. oferece um programa de competência técnica chamado Yoda, que significa “sempre ano de desenvolvimento”. Lesley Salmon, Vice-Presidente Sênior e CIO diz que existem várias áreas dentro do Yoda para treinamento técnico e estratégias de carreira. Existem ferramentas que perguntam que tipo de carreira um funcionário deseja e oferece aprendizado direcionado, diz ela.
A organização de Salmon também tem feito uma curadoria de programas virtuais em torno de dados e analytics, uma iniciativa lançada nos últimos dois meses, diz ela.
Resolvendo problemas reais
A SEI também publica muitos desafios internos abertos que oferecem aos funcionários oportunidades de trabalhar em equipes para resolver problemas reais, como pegar um aplicativo interno e refatorá-lo para a nuvem.
“Qualquer um pode fazer parceria para trabalhar nisso e aprender na prática”, diz Hicke. “Esta tem sido uma oportunidade muito divertida de criar conexões entre as equipes agora. Fiquei surpreso com a compreensão disso”.
Os funcionários não precisam ter as habilidades necessárias para participar; eles podem se associar a outros que fazem e aprendem fazendo. Os membros da equipe ficam expostos ao ciclo de vida do desenvolvimento de software, desde o design e desenvolvimento até a implantação, diz ele.
“Se eu não conseguir escrever código, ainda posso aprender sobre os princípios de design e arquitetura”, diz Hicke. “No lado da implantação, uma vez que algo entra em produção [eles podem aprender] como um aplicativo opera na nuvem de maneira diferente de um data center. Você pode se tornar competente em termos de conversação. (…) As pessoas podem adquirir muito conhecimento” desta forma.
Todos os desafios abertos estão sendo conduzidos virtualmente, embora um grande número de funcionários esteja de volta ao escritório, diz Hicke, acrescentando que cerca de três ou quatro desafios abertos são executados simultaneamente com aproximadamente 60 participantes.
Centros de excelência
Como há muitas iniciativas de automação de processos robóticos em andamento na Intermountain Healthcare, algumas das quais integradas com inteligência artificial, a organização abriu um centro de excelência em IA (CoE), afirma Smith.
“Esse é basicamente um mecanismo que as pessoas de toda a empresa podem [usar para] trabalhar no aprimoramento de habilidades”, diz ele. O CoE está aberto a qualquer pessoa dentro da organização interessada em assumir tarefas de automação para automatizar alguns de seus próprios fluxos de trabalho, diz ele.
O gerenciamento de nuvem é outra habilidade crítica que o sistema de saúde precisa, junto com agile/DevOps e DevSecOps, diz Smith. Para aprimorar as habilidades de TI especificamente, a organização desenvolveu programas formais de aprendizagem virtual por meio de terceiros juntamente com CoEs, que incorporam oportunidades de aprendizagem ministradas por líderes internos, diz ele.
“Também reconhecemos que hoje em dia, com todo o conteúdo disponível gratuitamente [on-line], parece que você quase pode se tornar um mestre em tudo, e muitos de nossos funcionários buscam o aprendizado autodirigido”, diz Smith. “Se eles estiverem interessados em aprender Python, eles podem sair e fazer um curso e nós trabalhamos para reembolsar aqueles que são pagos”.
Antes da pandemia, apenas cerca de 3% a 4% dos 1.100 funcionários de TI trabalhavam remotamente, e Smith acredita que cerca de 70% permanecerão remotos três ou mais dias. “É uma força de trabalho híbrida para um futuro indefinido e previsível”.
Uma mudança mental fundamental
Com uma equipe global de mais de 550.000 pessoas, a Accenture mudou do treinamento presencial para o sob demanda para todos. Em TI, Penelope Prett, CIO, diz que seu foco está em “rotacionar a força de trabalho de uma mentalidade de propriedade para uma mentalidade de consumo de nuvem”.
“É simples de dizer, mas [trata-se de] encontrar uma zona de treinamento que ajude as pessoas a entender os conceitos maiores entre nuvem e consumo” e fazer uma mudança cultural de desenvolvedores que, tradicionalmente, tinham tarefas específicas para concluir para um mundo mais conectado, diz Prett. “Há muito mais integração em fluxos de trabalho e compartilhamento de dados e temos que fazer tudo funcionar em conjunto. Essas habilidades de orquestração são muito diferentes das habilidades de codificação direta”.
Uma ênfase em low-code, SaaS e integração requer uma “mudança de mentalidade fundamental” e pensar deliberadamente sobre como fornecer essas habilidades, diz Prett. Para conseguir isso, a Accenture redefiniu os planos de carreira e os funcionários trabalham com seus gerentes para descobrir quais são seus objetivos de carreira, avaliar as habilidades que possuem e as habilidades necessárias para chegar lá, diz ela.
“Se eles não têm algo… nós desenvolvemos esses conjuntos de habilidades e montamos um plano para ajudá-los a crescer”, diz Prett, acrescentando que a Accenture investe pouco menos de US$ 1 bilhão por ano neste tipo de aprimoramento pessoal.
Os currículos são desenvolvidos internamente e por terceiros. A Accenture também oferece um programa de aprendizagem que pode ser feito virtualmente “sentando” com um funcionário e observando seu trabalho.
“Onde podemos trabalhar lado a lado, fazemos isso – quando faz sentido”, diz Prett. “Quando não podemos, a tecnologia ajuda a aproximar” a experiência. É importante o que o funcionário deseja e como podemos ajudá-lo da melhor forma e podemos alcançá-lo em qualquer formato”.
O low-code também é uma ótima abordagem para aprimorar as habilidades de TI e da população de funcionários em geral, porque as plataformas são fáceis de aprender, diz ela. “O poder está nos dados que você insere e como você os configura”, mas em apenas quatro semanas, as pessoas podem ser treinadas, diz ela. “A tecnologia nos permite fazer isso e é muito legal”.
Treinamento rotativo
Na Kellogg Co., tornou-se mais importante do que nunca para a TI “dobrar” seu conhecimento sobre segurança cibernética, afirma Salmon. Um novo programa está sendo desenvolvido para promover isso.
Enquanto isso, a equipe de liderança de segurança cibernética está fazendo um rodízio para aprender habilidades em áreas como governança, auditoria e ferramentas de segurança, além de como se tornar um líder cibernético, afirma Salmon.
“Se você pensar sobre o que é necessário para ser um CISO, é difícil desenvolver internamente essas habilidades (…) então mudamos a liderança tirando-a de sua área de especialidade e transferindo-a” para outras áreas sobre as quais eles devem aprender – tudo a partir de suas equipes, diz ela.
“Suas equipes têm um conhecimento técnico mais profundo e estão ensinando os líderes”, explica Salmon. “Ter humildade e vontade de aprender é um valor fundamental da Kellogg’s”.
Desafios de aprimoramento virtual
Claro, nem todo mundo aprende melhor em um ambiente remoto. Um grande desafio é que não existe o mesmo nível de interação, diz Hicke da SEI. “Muita ideação e colaboração leva ao fato de ser em pessoa”. Até mesmo tecnologias visuais como quadros brancos são muito mais fáceis de usar em uma sala com pessoas sentadas ao redor de uma mesa, diz ele.
“Portanto, o desafio está em tentar alavancar (…) outros recursos e ferramentas de colaboração para tentar preencher a lacuna da melhor forma possível para o que aconteceria pessoalmente”, diz ele. “Podemos entregar o conteúdo – isso é fácil virtualmente, mas resolver um problema (…) é muito mais difícil virtualmente”.
Outro desafio para aprimorar as habilidades virtualmente é que as pessoas não se sentem confortáveis fazendo perguntas, “porque não querem pensar que [sua pergunta é vista como] idiota”, diz Hicke. “Ao passo que pessoalmente, eles podem chamar alguém de lado no final da reunião. Não sei o quanto as pessoas estão dispostas a fazer isso no ambiente virtual”, o que nem sempre se presta a ter aquela rápida oportunidade de se conectar depois, como a experiência pessoal, diz ele.
“O que me preocupa um pouco é o talento júnior, recém-saído da faculdade ou vindo para o trabalho”, observa Salmon, da Kellogg’s. “Eles aprendem por osmose e você ainda pode ensiná-los as coisas técnicas, mas aprender a ser um profissional [vem] de sentar ao lado de alguém e observar como eles lidam com uma pessoa difícil ao telefone. Não sei como conseguimos isso no mundo virtual”.
Os líderes não devem ser intimidados; eles devem pensar fora da caixa e fazer tudo o que puderem para apoiar uma força de trabalho híbrida, que será vital para recrutar e reter talentos no futuro. “O mundo mudou e se nossas organizações continuarem a ser competitivas, temos que reconhecer que os funcionários desejam e anseiam por essa escolha híbrida – e temos que renovar nosso trabalho para dar suporte a isso”, diz Smith.
Trabalhar remotamente todos esses meses forneceu as habilidades para trabalhar em qualquer lugar, então não há razão para que o aprimoramento de habilidades não possa acontecer no mesmo contexto, diz ele.
“Devemos aos funcionários oferecer todas as oportunidades para aprimorar suas habilidades”, diz Smith. “Temos todas essas joias da coroa em nossa organização com habilidades técnicas que são prontamente adaptáveis se apenas fornecermos a oportunidade de cultivar esses conjuntos de habilidades”.
- Fonte: CIO.com.br
- Foto: CIO.com.br
- 06 de outubro de 2021
