Uma das estratégias mais poderosas para abraçar a inclusão autêntica da neurodiversidade na prática, conforme escreveu a cientista cognitiva e especialista em neurodiversidade Maureen Dunne em artigo para a Fast Company, é visar a “neurodiversificação”.
Para ela, o pensamento de grupo é um risco sério para todas as organizações, e um programa ativo de adoção proativa da inclusão da neurodiversidade pode funcionar como uma tremenda proteção contra esse risco.
Assim, uma organização levando isto a sério e implementando a inclusão da neurodiversidade como uma estratégia para proteger contra a homogeneidade de perspetiva pode considerar estar fazendo uma ‘neurodiversificação’ do seu portfólio de recursos humanos.
“O ponto importante a salientar aqui é que tal estratégia, na minha experiência, exibirá um feedback dinâmico positivo: ao visar proativamente a diversidade de pensamento em toda uma organização, a inclusão autêntica da neurodiversidade se tornará uma segunda natureza. Tal organização terá facilidade em atrair e reter novos talentos neurodivergentes porque as equipes de tomada de decisão a todos os níveis estarão habituadas à neurodiversidade numa medida suficiente para neutralizar preconceitos improdutivos conscientes ou inconscientes que normalmente funcionam como uma barreira à inclusão”, comenta Dunne.
Em outras palavras, para a especialista, a neurodiversificação implementada como proteção contra o pensamento de grupo é uma estratégia extremamente eficaz para promover a inclusão autêntica da neurodiversidade como um hábito organizacional sustentável.
Existe, no entanto, um problema. Ainda que buscar a neurodiversificação possa ser entendido como uma estratégia de valor acrescentado para abraçar a inclusão autêntica da neurodiversidade em todos os níveis, um obstáculo fundamental deve ser ultrapassado na sua implementação bem-sucedida: contrariar o padrão de adequação cultural nas decisões de contratação, despedimento e avanço organizacional.
Segundo Dunne, é possível argumentar que o principal obstáculo que impede organizações maduras de encontrar novos sucessos é a prática profundamente arraigada de priorizar a adequação à cultura na contratação e promoção de membros da equipe.
“As empresas têm tradicionalmente valorizado a compatibilidade cultural ao avaliar novas contratações ou potencial de progressão, muitas vezes dedicando uma parte do processo de entrevista especificamente a este aspecto. Frequentemente, há pelo menos uma entrevista na série de entrevistas dedicada apenas a esse objetivo. No entanto, permitir um foco na adequação da cultura para orientar o recrutamento e a avaliação de talentos novos e existentes pode proporcionar um potencial de crescimento para a organização como um todo ao longo do tempo. Acontece que o melhor caminho pode ser simplesmente inverter esta sabedoria convencional e, em vez disso, visar a expansão cultural”, pontua.
De acordo com uma pesquisa realizada em 2002 por James Baron e Michael Hannan, da Universidade de Stanford, a adequação à cultura pode, na verdade, ajudar startups em estágio inicial que já têm uma ideia disruptiva e precisam apenas crescer. À medida que a empresa ultrapassa esta fase inicial, no entanto, a heterogeneidade se torna mais importante.
Durante uma apresentação no Stanford eCorner de 2017, Adam Grant, estudioso de administração da Wharton, observou que, à medida que as empresas crescem, elas começam a enfrentar perturbações externas e precisam se adaptar a um contexto definido por mudanças constantes impulsionadas por fatores externos.
“Depois que abrem o capital, aqueles que contratam com base na cultura crescem a taxas mais lentas… A adequação cultural é um código para contratar um monte de pessoas que ‘pensam da mesma maneira que eu’. E isso leva ao pensamento de grupo e elimina a diversidade de pensamento”, declarou o especialista.
A solução para esse problema, afirma Dunne, é contratar para adicionar cultura em vez de ajustar-se à cultura. “Isso implica uma busca proativa por membros da equipe que tragam novas ideias, experiências e tendências cognitivas”, enfatiza.
Ela ressalta, no entanto, não estar sugerindo que uma organização deva recrutar ativamente uma nova adição com um histórico de desonestidade e artefatos de caráter defeituosos para desafiar uma cultura de honestidade e integridade.
Além disso, alerta que a adequação à cultura é um fator importante na medida em que se limita a compartilhar uma apreciação pelos valores fundamentais da organização. “Em outras palavras, se a sua organização se baseia no valor do cuidado com o ambiente natural, não estou sugerindo que saia e contrate alguém que desdenha ativamente a natureza e o cuidado ambiental”.
Dentro dos limites, da razão e do bom senso, contudo, Dunne garante que trazer novos talentos com formações, pressupostos e tendências cognitivas muito diferentes é muito possivelmente a única forma de uma empresa estabelecida atingir um novo nível de sucesso.
“Em muitos casos, os mesmos tipos de insumos levarão ao mesmo resultado. Você dirige pelo mesmo bairro há muitos anos. A única saída pode ser virar à esquerda, onde você vem virando à direita há todo esse tempo. As pessoas gostam de encontrar pontos em comum com outras pessoas. As pessoas também não gostam de tensão e conflito, mesmo que sejam produtivos. Isto é especialmente verdadeiro no local de trabalho. As pessoas encarregadas de contratar novos membros para a equipe também são apenas pessoas. Se eles tendem a gravitar em torno do que sabem – em direção ao familiar, ao homogêneo, ao confortável – então eles estão atrapalhando você”, diz.
- Fonte: Administradores.cnt.br
- Imagem: Freepik
- 05 de março de 2024
